Werk je in een middelgroot of groot bedrijf? Dan is de kans groot dat er rapporten worden opgesteld om managers te voorzien van informatie. Is dat agile? Absoluut niet. Sterker nog, managementinformatie is hoogst overbodig.
Agile werken betekent in staat zijn om mee te bewegen met de (snel veranderende) wereld om je heen. (En nee Japke-d. Bouma, het betekent niet dat je met alle winden mee waait.) Wendbaar zijn als het nodig is, dus. In zo’n omgeving zijn individuele- en teamverantwoordelijkheden van levensbelang. Sorry Japke, ik bedoel natuurlijk ‘van groot belang’.
Rapportages worden vaak met de beste bedoelingen in het leven geroepen. Om een (middel)manager op de hoogte te stellen van tussentijdse resultaten van een bepaald project, bijvoorbeeld. Iedere vrijdagmiddag wordt afgesloten met een ‘helder’ overzichtje op 1 A4 in .pdf. Al die rapportjes belanden vervolgens in een mapje en voor je het weet is het middel doel geworden. Dat is ontzettend overbodig om 3 redenen.
- Delegeren, weet je nog?
Wil je groeien als ondernemer? Dan kun je niet alles zelf blijven doen. Delegeren dus. Je vraagt een salesmanager je team te versterken, vraagt een freelancer om één dag per week het HR-beleid in te vullen, en je accountmanager helpt je team om ervoor te zorgen dat klanten blij zijn en blijven. Zodat jij kunt doen waar je goed in bent. Waarom zou je hen vragen om een rapport? Je hebt ze toch juist aangesteld om bepaalde rollen van jou over te nemen? Geef je mensen vertrouwen. En op grotere schaal: geef je teams vertrouwen. Vraag ze om verantwoordelijkheid te nemen en biedt de mogelijkheid om aan de bel te trekken als ze hulp nodig hebben. Dan ben je pas écht aan het delegeren.
- Een rapport zegt heel weinig
‘Vertrouwen is goed, controle is beter,’ zei Lenin ooit. Maar controleer dan écht. Een rapport is een samenvatting van een veel groter proces, en dus komt het aan op de interpretatie van waarnemingen en cijfers. Dat betekent een hoop ruis op de lijn. Cijfers en samenvattingen vertellen nooit het hele verhaal en zijn bovendien altijd subjectief. De samensteller van het rapport heeft immers besloten om bepaalde zaken wel te vermelden en andere weg te laten. Het beeld is hoe dan ook vertekend. De oorspronkelijke intentie van een rapport, de ander informeren, wordt om die reden bijna nooit gehaald. Dus ik zeg: controle is goed, vertrouwen is beter.
- Je had ook iets zinnigs kunnen doen
Gave grafieken, sjiek opgemaakte infographics, interessante tabellen. Rapporten zien er vaak indrukwekkend uit. Maar wacht even, had je niet beter een heleboel andere dingen kunnen doen in die tijd? Waarom zou je tijd besteden aan het opstellen van een rapport, als je die tijd ook kunt besteden aan het behalen van je teamtargets? Kortom: wie houdt wie nou voor de gek?
Het alternatief
Eigenlijk zou je er als ondernemer (of middelmanager) vanuit moeten kunnen gaan dat jouw team ‘lekker gaat’ zo lang je niets van hen hoort. Dán ben je efficiënt bezig. In een echt agile organisatie trekt het team zelf aan de bel als het hulp nodig heeft. Hun interne interactie en de intensieve interactie met de klant, geeft hen voldoende prikkels om te weten wanneer het zover is.
Wil je toch een oogje in het zeil houden? Ga dan in gesprek. ‘Hoe gaat het,’ is de vraag die de ondernemer (of manager) aan het team zou moeten stellen. Praat met mensen. Ga op zoek naar de kern van de ‘pijn’ of het succes. Kortom: vraag naar het verhaal achter de sjieke grafieken en tabellen. En stel natuurlijk de vraag: ‘Kan ik jullie helpen?’
Toch liever meer controle? Zorg voor transparante processen. Go see! Met andere woorden: kijk wat er gebeurt. Maak een praatje, en sluit aan op de momenten waarop teams hun resultaten bespreken. Alles beter dan een zinloos tijdrovend en multi-interpretabel rapport.
